Mr. Jovan Šofranac,
Doktorant fakulteta inženjerskih nauka
U predhodnim brojevima data je struktura ISQua standarda. Svaki od ovih standarda dekomponovan je na elemente,kao što je prikazano na slikama. Svaki od ovih zahtjeva sastoji se iz velikog broja podprocesa i velikog broja relacija unutar procesa i sa drugim procesima. Kao što je već rečeno, standardi dozvoljavaju određenu dozu fleksibilnosti, kako bi se ”ukomponovale” kultura, tradicija i navike onih, koje implementiraju standarde.
Na osnovu zahtjeva osam standarda ISQua i pet principa mogu se definisati «Standardi dobre prakse» za bolnice (Slika 1).
Slika 1 Standardi „Dobre prakse za bolnice“
Standardi „dobre prakse za bolnice“ saglasno zahtjevima dekomponovani su u sedam dijelova (podsistema): [1]
- Menadžment bolnicom
- Menadžment rizikom
- Usmjerenost na pacijenta (korisnika)
- Put pacijenta
- Upravljanje organizacionom jedinicom
- Specifične kliničke usluge i
- Procesi podrške
Svaki podsistem se dalje dekomponuje na procese. U svakom od ovih ovih procesa «ugrađeni» su zahtjevi standarda, na način koji je prihvatljiv i ostvarljiv u postojećoj praksi. Procesi su opisani procedurama i uputstvima koja se sprovode u praksi i koja su podložna kako samo-ocjeni (internoj provjeri), tako i eksternoj provjeri.
Navedeni podsistemi mogu se dekomponovati na sledeće ili slične procese u zavisnosti od strukture bolnice, kao što je prikazano na Slici 2.
Slika 2 Struktura standarda za bolnice
Struktura standarda može biti prikazana i kao na Slici 3.
Slika 3 Jedna od varijanti strukture standarda za bolnice
Nije suvišno naglasiti da ovaj model ima 7 standarda,13 komponenti, 35 karakteristika i 108 elemenata za verifikaciju.
Sistem dokumentacije, zapisa, politike, planiranja, odgovornosti, poboljšanja, organizaciona struktura, komunikacija, verifikacija, ocjene, sledljivost, poboljšanja i prevencija su opšti zahtjevi standarda.
Njihova međusobna povezanost i uticaji izazivaju sinergiju. Riječ sinergija vodi porijeklo od grčke reči syn-ergos, što znači kooperacija ili zajednički rad. Odnosi se na tip reakcije, gdje se dva faktora kombinuju da bi dali veći zajednički efekat, nego što je suma njihovih pojedinačnih efekata. Jednostavno rečeno, sinergija se odnosi na fenomen 2 + 2 = 5. Veći zajednički efekat kao cilj bio je i ideja za ovaj model.
Sinergija između različitih odgovornosti u sistemu upravljanja i kontinuiranog unapređenja performansi najvjerovatnije će biti uspostavljena kao posljedica visokih ambicija vezano za proces integracije. Uzajamno razumijevanje generičkih procesa je važan korak u obezbjeđivanju stalnih poboljšanja. Dakle, sistem upravljanja mora biti interno implementiran kroz organizaciju, a eksterno kroz odnose sa učesnicima. Ako se društvena i ekološka odgovornost institucionalizuje unutar organizacije, to će se odraziti na interakciju sa onima koji su uključeni u proces i način tumačenja spoljnih izazova. Organizacija uči i uspostavljanje kulture odgovornosti. Procesi učenja su od presudnog značaja za sprečavanje nedostataka u projektovanju ili redizajniranju sistema i za obezbjeđivanje kontinuiranog prilagođavanja novim izazovima. Sinergija pozitivnih interakcija između najvišeg menadžmenta i podređenih sistema menadžmenta povećava inovativnu sposobnost, brzinu rješavanja problema i sposobnost učenja.
Sinergija između različitih odgovornosti u integrisanom sistemu upravljanja i kontinuiranog unapređenja performansi najvjerovatnije će biti uspostavljena kao posljedica visokih ambicija vezano za proces integracije. Uzajamno razumijevanje generičkih procesa je važan korak u obezbjeđivanju stalnih poboljšanja. Dakle, sistem upravljanja mora biti interno implementiran kroz organizaciju, a eksterno kroz odnose sa učesnicima. Ako se društvena i ekološka odgovornost institucionalizuje unutar organizacije, to će se odraziti na interakciju sa onima koji su uključeni u proces i način tumačenja spoljnih izazova. Organizacija koja uči i uspostavljanje kulture odgovornosti. Procesi učenja su od presudnog značaja za sprečavanje nedostataka u projektovanju ili redizajniranju sistema i za obezbeđivanje kontinuiranog prilagođavanja novim izazovima. Sinergija pozitivnih interakcija između najvišeg menadžmenta i podređenih sistema menadžmenta povećava inovativnu sposobnost, brzinu rešavanja problema i sposobnost učenja.
Literatura:
[1] Melka Mercvajier, AKAZ FBiH / [email protected]/www.akaz.ba
[2] Šofranac R, Šofranac M „Poboljšanje kvaliteta zdravstvene usluge, Kongres ljekara Crne Gore, Herceg Novi 2009.
[3] ISQua-«Medunarodni principi za standarde u zdravstvu», drugo izdanje 2005.
[4] Šofranac M,Šofranac R, „Implementacija standarda serije ISO preduslov kvalitetne realizacije zdravstvene usluge“ III Kongres pedijatara Jugoslavije sa međunarodnim učešćem, Herceg Novi 2002. god.
[5] Babey, Frederic „Management de la oualite du logiciel“, Afnor, 1995.
[6] Robida A. ”Odeljenje za kvalitet u zdravstvu” Ljubljana, 2006
Add comment