Usklađenost vizije, misije, politike i strategije – uslov za efikasno funkcionisanje zdravstvene oraganzacije

0
469

Da bi se postigao kvalitet dobro je početi od utvrđivanja vizije, politike i ciljeva organizacije. Pretvaranje ciljeva u određeni rezultat (dopustiti da se desi kvalitet) vrši se putem menadžerskih procesa – skupa aktivnosti koje dovode do željenih rezultata. Važno je da menadžment prihvati kvalitet na prethodno definisani način i to iz razloga što on najviše utiče na donošenje odluka vezanih za poslovanje.

Zbog različitih interpretacija ovih veoma važnih termina, neophodna su pojašnjenja. Razlog treba tražiti u činjenici što vizija, misija, politika i strategija za realizaciju ciljeva, podržane kulturom organizacije, čine bazu za usluge visokih performansi, odakle kao izlaz imamo zadovoljstvo korisnika zdravstvene usluge. Vizija, strategija, politika kvaliteta i ciljevi kvaliteta doku­menti su u području odgovornosti menadžmenta zdravstvene organizacije. Ova je odgovornost neprenosiva. Svi ovi pojmovi moraju biti usklađeni sa opštim ciljevima organizacije, te očekivanjima i potrebama pacijenta. Mora se osigurati da se oni razumiju, sprovode i održavaju na svim nivoima organizacije. U svim standardima ovi pojmovi su veoma važni. Njihovim nerazumijevanjem menadžment zdravstvene organizacije nije sposoban da obavi svoju funkciju.

Standardima specijalizovanim za medicinu, odnosno zdravstvenu zaštitu, pripadaju i ISQua (International Society for Quality in Health Care) standardi. ISQua standardi daju preporuke zdravstvenim profesionalcima, davaocima usluga, istraživačima, agencijama i korisnicima, kako bi postigli izvrsnost u pružanju zdravstvene zaštite i kako bi unapređivali kvalitet i sigurnost usluge.

Postoji osam ISQua standarda ipetprincipa za standarde zdravstvene zaštite. Citiraćemo neke od zahtjeva koji obuhvataju pojmove koji su predmet našeg interesovanja.

U Standardu 1: Upravljanje i strateške smjernice, Tačka 4.1

„Rukovodstvo ima sljedeće odgovornosti:

• Da definiše i koriguje misiju, vrijednosti, viziju i strateške smjernice

• Da njeguje kulturu poboljšanja kvaliteta,

• Da obezbijedi adekvatne resurse,

• Da poštuje sve relevantne zakonske propise,

• Da odobrava standarde, koji se koriste”

Tačka 1. 5

Efektivno rukovođenje: „Rad i odluke organa rukovođenja zasnivaju se na politikama i procedurama za efektivno rukovo­đenje”

U Standardu 2: Organizacija i menadžment, Tačka 2.1

„Organ rukovođenja ili njegovi predstavnici def nišu godišnje ciljeve i ocjenjuju njihovu uspješnost najmanje jednom godišnje. Menadžment organizacije jasno uspostavlja linije odgovor­nosti i timskog rada, tako da su razumljive za sve u organizaciji”

2. Vizija zdravstvene organizacije

Vizija predstavlja koncizan opis nekog budućeg stanja, kojem organizacija teži. Bez jasne vizije organizacija u najboljem slučaju može da održava postojeće stanje. Međutim, i to je gotovo nemoguće, pošto se uslovi poslovanja i zahtjevi i očekivanja pacije­nata stalno mijenjaju.

Do iskaza o viziji dolazi se na osnovu analize spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, kulture i vrijednosti u organizaciji. Ovaj iskaz treba da bude jasan, kratak i da inspiriše sve zaposlene.

Vizija se može defmisati i kao jedna usmjeravajuća sila koja je rezultat tri komponente: otvorenosti, analitičnosti i smisla za realnost.

Otvorenost je usmjerena prema vani, a analitičnost prema unutra. Sinteza otvorenosti i analitičnosti mora se temeljiti na realnosti, ako želimo da vizija uspije. Treba napomenuti da između vizije i misije, kod mnogih autora ima mimoilaženja oko same defnicije. Ipak moje opredjeljenje je da je to stalni interak­tivni proces preispitivanja vizije i misije, čiji rezultat treba da bude politika iz koje slijede poslovni ciljevi i strategije zdravstvene organizacije.

3. Misija zdravstvene organizacije

Nakon defnisanja vizije potrebno je defnisati misiju. Misija zdravstvene organizacije treba da bude vodič za buduće akcije organizacije, u pravcu koji je defnisan vizijom. Pritom se defnišu akcije koje se odnose na realizaciju usluge i procese bitne za organizaciju. Misija, ili svrha, označava osnovnu funkciju ili zadatak zdravstvene organizacije. Važno je napomenuti da sve organizacije imaju svoji misiju, i one se razlikuju. Misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu.

4. Politika zdravstvene organizacije

Politika podrazumijeva pažljivo i stabilno ponašanje u ostvarivanju ciljeva, kroz jedinstveno usmjeravanje poslovnih aktivnosti ka izabranom cilju. Da bi bila efikasna, racionalna, konkurentna i ekonomična, politika mora ispuniti sljedeće zahtjeve:

• Filozofija politike mora polaziti od okruženja i koris­nika,

• Mora se zasnivati na dinamičkom timskom pristupu,

• Treba je jasno planirati na osnovu objektivno definisanih tehnoloških, ljudskih i ekonomskih motiva,

• Politika mora biti razumljiva duž cijele zdravstvene organizacije.

Politika upravljanja (Policy management) je termin koji potiče od izraza u japanskom jeziku „Hoshin kanri”. Originalne riječi u japanskom jeziku znače „upućivanje organizacije u pravom smjeru”.

Politiku mora odrediti i dokumentovati menadžment organizacije, uključujući svoje ciljeve i obaveze koje se tiču poslovanja. Politika kvaliteta mora biti usklađena s opštim ciljevima organizacije, te očekivanjima i potrebama pacijenata.

5. Strategija zdravstvene organizacije

Neki autori pod pojmom strategija podrazumijevaju skup akcija za postizanje ciljeva, drugi kažu da je to dugoročna vizija koja se ne odnosi na trenutne probleme, dok treći smatraju da su za definisanje strategije potrebni „vidovnjaci koji će predvidjeti budućnost”. Na osnovu korišćene literature strategija se može deinisati kao skup koor­diniranih akcija kojima se u definisanom vremenskom periodu realizuju ciljevi zdravst­vene organizacije. Strategija mora biti analitična i zasnovana na činjenicama.

Primjena svake strategije zahtijeva određeno vrijeme. U tom smislu koristi se pojam strategijsko planiranje, koje se odnosi na cjelokupnu zdravstvenu organizaciju. Prema Piteru Drakeru, strategijsko plani­ranje treba da neprekidno daje odgovore na pitanja: šta treba uraditi danas da bi se sjutra ostvarili ciljevi. Strate­gijskim planiranjem mora se obezbijediti:

• Precizno identifikovanje potencijala i slabosti u organizaciji,

• Identifikovanje prednosti u odnosu na konkurenciju,

• Sagledavanje rizika alternativnih planskih akcija,

• Procjena interne konzistentnosti elemenata strategije.

Strategijsko upravljanje je širi pojam od strategijskog planiranja, jer su kod njega uključene aktivnosti za realizaciju planiranog. Realizaciju sprovodi menadžment, odlukama i akcijama potrebnim za formulaciju i implementaciju strategija, koje moraju obezbijediti dominantnu poziciju na tržištu. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom.

Da bi se postigao poslovni uspjeh, moraju se izvršiti promjene u zdravstvenoj organizaciji, prvenstveno u kulturi. Kulturu čine tradicija, navike i prihvaćeno ponašanje, koje je dijelom naslijeđeno, a dijelom se može na njega uticati. Kultura nije statički koncept, razvija se polako i reflektuje se u politici zdravstvene organizacije, koja je osnov planiranja.

Uvođenje ovih pojmova u organizaciji nužno prate kulturološke promjene. Opredijeljenost za njihovu implementaciju znači spremnost za promjenom načina rada.

Vrijednosti proističu iz vizije menadžmenta i mogu biti moćno sredstvo za dosljednu realizaciju upravljanja u praksi. U zdravstvenim organizacijama vrijednosti čine: korisnici -pacijenti, zaposleni, poslovni patrneri itd. U takvim sistemima vrijednosti su zasnovane na: logici i racionalnosti, povjerenju među učesnicima, učešću svih u unapređenju i forsiranju timskog u odnosu na pojedinačni rad.

Temeljna filozofija koncepta koji obuhvata: viziju, misiju, politiku i ciljeve zdravstvene organizacije obezbjeđuje efektivnost i efikasnost poslovanja. Menadžment koji se pridržava ovog koncepta pokazuje privrženost poslovnom uspjehu i zadovoljstvu pacijenata koji su uvijek u centru pažnje, koji se ne očekuje, već se dobija kao rezultat efikasnog upravljanja.

Napomena: Ovaj tekst je napisan na osnovu rada sa istim nazivom, koji je prezentiran na 6. naučno-stručnom skupu sa sa međuna­rodnim učešćem u Neumu, B&H, 4-7. jun 2009. godine.

 

Piše: prof. dr sc Rajko Šofranac